Liika kontrolli tukahduttaa kasvun ja kehityksen

On helppo olla mukautuva ja ketterä pienessä yrityksessä. Kaikki tuntevat toisensa ja lähes kaikki viestintä on kasvokkaista. Startupissa jokainen ymmärtää oman työnsä merkityksen. Jokaisen työpanos on tärkeä. Pienissä yrityksissä ei törmää tarkasti määriteltyihin kapea-alaisiin työn kuvauksiin. Lisäksi yhteisen vision löytäminen ja jakaminen on helppoa ja luonnollista.

Varsinkin uusia yrityksiä perustettaessa on helppoa ja luontevaa keskustella perustavanlaatuisista asioista: arvoista, yrityksen olemassaolon perusteista ja periaatteista. Koska kaikki ihmiset tietävät mikä on tärkeää, on helppo tehdä yhteisen tarkoituksen eteen töitä ilman, että sitä tarvitsee erikseen ohjata. Jos yritys menestyy ja pystyy kääntämään liiketoimintansa kannattavaksi ja kasvaa merkittävästi, se joutuu kohtaamaan aivan uudenlaisia haasteita.

Kuinka yritys voi kasvaa ja skaalata toimintaa menettämättä kykyä mukautua ja vastata muutokseen nopeasti?

Kasvava organisaatio ajautuu pian haasteisiin, jotka johtuvat nopeasti lisääntyvästä kompleksisuudesta. Usein kasvavaan kompleksisuuteen pyritään vastaamaan keinoilla, joilla pyritään parantamaan kontrollia. Rakenteeltaan hierarkkisessa organisaatiossa välitön seuraus on hierarkian kasvu, kun työtä kontrolloivien esimiesten ja johtajien määrää täytyy kasvattaa.

Gary Hamel kuvaa tämän hintaa organisaatiolle:

Pienessä kymmenen hengen organisaatiossa voi olla yksi työtä ohjaava johtaja jokaista kymmentä työntekijää kohti. Suuressa 100 000 hengen yrityksessä, jossa johtajia on samassa suhteessa, heitä on 11111. Tämä siitä syystä, että 1111 johtajaa tarvitaan kontrolloimaan organisaation alaosissa olevia johtajia. Lisäksi usein tarvetta on muille tukifunktioille, kuten talousosastolle ja HR:lle.

Keskitason johtajien palkka on usein merkittävästi suurempi, kuin lattiatason työntekijän. Oli ero kuinka suuri tahansa, selvää on, että lisäkustannus on valtava, kun sen tehtävä on organisaation kasvun ja lisääntyvän kompleksisuuden kontrollointi.

Näiden rakenteiden ylläpitäminen syö valtavasti resursseja. Mitä suurempi organisaatio, sitä suurempi osa kaikesta työstä on arvoa tuottamatonta – sellaista työtä, joka ei edistä asiakkaan tai palvelun käyttäjän tarpeiden tyydyttämistä. Prosessien suunnittelu, keskitetty koordinointi, valvonta, mittaaminen, raportointi ja budjetointi. Kaikki nämä ovat asiakkaan kannalta arvoa tuottamattomia tehtäviä, mutta ne voivat silti haukata leijonanosan käytössä olevista resursseista. Onko tämä ainoa vaihtoehto?

Samalla, kun organisaatio kasvaa ja lisää kontrollin keinoja kompleksisuuden hallintaan, muuttuu se kankeammaksi ja hidasliikkeisemmäksi. Erikoistuneita rooleja syntyy, koska tehokkuuden ajatellaan syntyvän selkeästi ja pieniin osiin jaetuista rooleista ja vastuista. Organisaatiot pyrkivät kehittämään rakenteen, jonka avulla allokoida, valvoa ja koordinoida työtehtäviä ja niiden tuloksia. Usein valvontaa ja kontrollia tukevien ja keskittävien rakenteiden lisääminen nähdään itsestäänselvänä.

Pienessä yrityksessä jokainen näki ja ymmärsi yhteisen päämäärän ja oli valmis panostamaan yhteisen tavoitteen eteen. Miten usein olet nähnyt saman toteutuvan suuressa kasvottomassa byrokratiassa? Ajatusleikkinä, mieti voisitko saavuttaa saman tavoitteen myös yrityksen kasvaessa ilman yleishallinnollisen kuorman kasvattamista. Tiimien ja yksiköiden kasvattamisen sijaan syntyisikin uusia itseohjautuvia, autonomisia ja moniosaavia työn suunnittelun ja tekemisen yksiköitä, jotka näkevät työnsä tuloksen ja vaikuttavat siihen aktiivisesti.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *