Blogi

Vastuusta ja vallasta kohti vapautta

Kaikki yritykset tarvitsevat työntekijöidensä luovuutta, innovatiivisuutta ja energiaa menestyäkseen. Tietointensiivisessä ja luovassa työssä liiketoiminnan arvo syntyy ajattelusta – siitä, mitä ja miten työntekijät voivat soveltaa ajatuksiaan käytännön toimintaan ja miten toiminta luo uusia ajatuksia.

Tiedossa on ollut jo pitkään, että tämä voi toteutua vain, jos yksilö ja tiimitasolla on riittävä määrä itsemääräämisoikeutta ja vaikutusvaltaa. On huomattu, että tavoitteena ei voi olla enää se, miten saadaan ihmisistä kaikki mahdollinen irti, vaan miten saadaan paras mahdollinen esiin.

Useat yritykset ovat ottaneet ensimmäisiä askelia oikeaan suuntaan.

Taso 1: Komento ja kontrolli

Ensimmäinen taso on tuttu perinteinen tapa, joka perustuu ajatusmalliin komennosta ja kontrollista. Taustalla piilee oletus, jossa työntekijöille on luontaista vältellä työtä. Tästä syystä johdon tehtäväksi nähdään toimia aikuisina kaitsemassa työntekijöistä koostuvaa lapsikatrasta.

”Tee tätä, niin saat tuota” tyyliset insentiivit ovat perua tästä ajattelusta. Samaan kategoriaan menee myös nollasummapeli työpaikan viihdykkeiden (juoma-automaatit, pelikonsolit) ja työpaikkaviihtyvyyden kanssa. Samalla taustalta kuulee huokauksia, kuinka ”ihmiset vain ajattelisivat itse omilla aivoillaan”, vaikka heidän tehtäväkseen on annettu suorittaa tehtävälistan mukaiset mekaaniset askareet, jotka joku muu on miettinyt valmiiksi.

Onneksemme suurin osa yrityksistä on jo siirtynyt tämän tyylisesti toiminnasta eteenpäin.

Taso 2: Vallan ja vastuun antaminen

Yrityksissä on huomattu, että edelle kuvattu malli ei yksinkertaisesti toimi ja sotii monia yrityksen tavoitteita ja arvoja vastaan. Yritykset kaipaavat itseohjautuvuutta ja työntekijlöiden omia ja itsenäisiä päätöksiä.

On siirrytty vaiheeseen, jossa ”Me annamme täällä ihmisille valtaa ja vastuuta”. Työpaikoilla on joustavat työajat ja ne kertovat arvostavansa yhteistyötä. Hyvä! Omien havaintojeni mukaan yritykset toimivat vilpittömästi ja pyrkivät tekemään asioita paremmaksi työntekijöilleen.

Ongelmaksi kuitenkin usein muodostuu, että käytännön toimet jäävät tasolle, jossa ”olet vapaa tekemään asiat kuten haluat, kunhan tulokset ovat täysin ennalta määrätyn ja odotusten mukaisia”. Työntekijöiden vastuunotto jää usein laihaksi ja antaa uudistuksia vastustaneille mahdollisuuden muistuttaa, kuinka ”ihmiset eivät ota vastuuta ja pitää palauttaa kuri ja järjestys”.

Tämä on tilanne, jossa monet yritykset tällä hetkellä ovat.

Taso 3: Työntekijöiden vapauttaminen

Askel tasolta yksi tasolle kaksi on yllättävän pieni. Seuraava askel tasolle kolme on paljon vaikeampi, mutta pakollinen. Ilman aitoa vapautta ja vastuuta, ei ole olemassa myöskään aitoa osallistumista. Innostuneen ja osaavan tekijän tuottavuus voi olla moninkertainen huonosti motivoituneeseen kollegaan verrattuna.

Aiemmissa askelissa työntekijöiden liikkumavaraa on lisätty. Seuraava askel alkaa kysymyksestä: “Tarvitsevatko omilla avoillaan ajattelevat ja luottamuksen arvoiset työntekijät ollenkaan hihnaa kaulansa ympärille?” Käytännön havaintoihin voi myös kuulua: ”Jos me voimaannutamme työntekijöitä, niin eikö se tarkoita, että meillä on edelleen valta, jota armeliaasti luovutamme eteenpäin?”

On hyvää liiketoimintaa saada ihmiset ottamaan käyttöön heidän todellinen potentiaalinsa. Organisaatiot, joissa ihmiset pystyvät työskentelemään vapaasti ja toteuttamaan itseään osana työtä, jäävät härvoin paikoilleen tai muiden jalkoihin.

Vanhojen rakenteiden ja tapojen päälle tapahtuva työntekijöiden voimaannuttaminen sekä vallan ja vastuun jako törmää organisaation esteisiin. Vastuuta oletetaan, mutta todellinen työntekijöiden irtipäästäminen jää tekemättä, koska valtarakenteet ja toimintatavat eivät muutu.

Samalla liian vähälle huomiolle jää, minkälaisia ovat ne toimintatavat ja rakenteet, joissa tiimit ja yhteisöt syntyvät ja kukoistavat. Yleensä vanhat rakenteet eivät ole yhteensopivia uusien tavoitteiden kanssa. Tällöin haasteeksi jää koko organisaation toiminnan muuttaminen vastaamaan uudenlaista ajattelua.

vallan tasot

Onnistu ilman täydellistä suunnitelmaa

”Ongelmia ei olisi ollut, jos määrittely olisi ollut riittävän tarkka.”  ”Vika oli puutteellisessa projektisuunnitelmassa.” Vastaavat arviot ovat kaikille tuttuja, koska jälkikäteen tiedetään aina, miksi homma ei onnistunut. Taaksepäin katsoen on helppoa ymmärtää tapahtunutta, kun tiedetään miten kävi. Todellisuudessa näin ei kuitenkaan yleensä ole, sillä aivomme huijaavat meitä.

Olen nähnyt suuren määrän onnistuneita ja epäonnistuneita projekteja. Mitä enemmän olen niitä nähnyt, sitä enemmän olen vakuuttunut siitä, että niiden taustalla ei ole täydellinen suunnitelma tai sen puute. Aluksi tämän väitteen hyväksyminen oli vaikeaa, koska hyvän suunnitelman merkitys oli korostettu kaikessa tekemisessä jo koulusta lähtien. Samaa opetettiin yliopistossa ja painotettiin työelämässä. Se kuulostaa erinomaisen loogiselta.

Ongelman ydin on aivojemme toiminnassa. Selitys, joka meillä jo on, sopii aivojemme luomaan tarinaan tapahtuneesta. Tämä ilmiö selittää, miksi jälkeenpäin on helppo kertoa, kuinka asiat menivät niin kuin ne menivät.1

Aivomme ovat kehittyneet luomaan selkeän, loogisen ja uskottavan tarinan, mikä selittää tapahtuneen tavalla, joka on meille tuttu. Se saa meidät näkemään syyt ja seuraukset asioissa, jotka tunnistamme.

Asioiden ennustaminen on mahdotonta etukäteen. Taaksepäinkään katsoen kausaalisuus ei ole samalla tavalla lineaarista kuin miltä se näyttää. Jos tätä ilmiötä ei tunnista, ajautuu vanhaan tuttuun ongelmanratkaisuun, jossa tehdään ”parempia ja riskittömämpiä suunnitelmia”. Pahimmillaan syypää on niissä, jotka ”eivät osanneet toteuttaa hyvää suunnitelmaa oikein”.

Jos toimintatapaan on sisäänrakennettuna lineaarinen vesiputousmallinen vaiheistus, nähdään ratkaisut ja ongelmat yleensä aina suunnitelmissa ja niiden toteutuksessa. Ongelman varsinainen ratkaisu ei ole kuitenkaan täydellisissä suunnitelmissa, vaan erilaisessa tavassa toimia.

Ymmärrys ja oppi karttuvat tekemällä. Työtä on tehtävä tavalla, jossa oppia syntyy koko ajan, eikä vasta koko prosessin lopussa. Reitti valmiiseen lopputulokseen löytyy tekemisen aikana, kun sekä ymmärrys että lopputulos kehittyvät käsi kädessä. Tällöin ongelmien ratkaisut (ja myös ongelmat) tulevan esiin ja selkeämmiksi, kun työ etenee.

Vaaditaan pieniä askeleita suurien sijaan. Jokaisen askeleen jälkeen on arvioitava tilanne ja mietittävä onko suunta edelleen oikea. Unohda ajatus, jonka mukaan vain suunnitelmia voidaan parantaa ja kehitellä, mutta toteutus on saatava kerralla oikein. Oppivaisessa toiminnassa suunnittelu ja tekeminen ovat koko prosessin ajan yhtä.

1) Kyseessä on ilmiö, jonka englanninkielinen nimi “retrospective coherence.” Suomennos ei ole kirjoittajien tiedossa. 

Rakenna parhaita mahdollisia tiimejä

Onko sinulla henkilökohtaista kokemusta tiimin yhteistyöstä, jossa lopputulos on aidosti enemmän kuin osiensa summa? Oletko todistanut tilannetta, jossa asioita valmiiksi saava yksikkö on ensisijaisesti tiimi, ei sen yksilöt?

Toimivalla moniosaavalla tiimillä on riittävä määrä yhteistä perusosaamista yhteistyön mukautuvuuden takaamiseksi, mutta myös paljon erikoisosaamista kokonaisuuksien tekemiseksi alusta loppuun. Tiimin työskentelyä kuvaavaa on jatkuva tiivis yhteistyö, työhön liittyvän suunnittelun (ajattelun) ja tekemisen yhdistäminen sekä työn eri vaiheiden vaatima dynamiikka.

Toimivassa timiissä suorituksen ympärille ei voi piirtää selkeitä raja-aitoja. Kyse ei ole ”teen minun hommani”, vaan ”teemme tätä yhdessä”. Tiimin valmiiksi saamasta työstä ei pysty erottamaan yhtä ainoaa henkilöä, joka teki työn. Vielä vähemmän pystytään valitsemaan henkilö, joka oli ylitse muiden.

Jo pelkästään tavoite tuottaa asiakkaalle kokonaisvaltaisesti arvoa vaatii tämän kaltaista toimintaa ja organisoitumista.

Organisaatioilta kuitenkin näyttää puuttuvan kokemus toimivasta tiimistä ja sen suorittaman tietotyön luonteesta. Perinteinen johtajan työhön liittyvä ajattelu korostaa yksilöitä ja yksilöiden tekemiä suorituksia. Työtä allokoidaan työntekijöiden työajan mukaan prosentteina eri puolille ja yksittäisten erikoisosaajien ajatellaan tekevän oman hommansa kaikkein tehokkaimmin erillään. Johtamisen tavat, järjestelmät ja työkalut on valjastettu tukemaan tätä ajattelua.

Tapa johtaa yksittäisiä ihmisiä yllä mainitulla tavalla ei ole tehokasta eikä toimivaa.

Kun tiimistä tulee pääasiallinen tuotannon yksikkö, ”resurssointi”, jota organisaatio suorittaa, on parhaitten mahdollisten tiimien rakentamista. Tai tarkemmin: edellytysten luomista, josta parhaat mahdolliset tiimit syntyvät.

Muutos yksinkertaistettuna on: Ihimisiä ei resurssoida tehtäviin, vaan työ annetaan tiimeille. Työ suunnitellaan siten, että soveltuu tiimeille. Ihmisten sovittaminen tehtäviin ei ole johtamisen keskiössä.

Ajatus tiimistä tuotannon yksikkönä on epälooginen perinteisiä johtamisoppeja ajatellen, sillä tiimin suorituskyky tietotyössä ei ole täysin suoraan verrannollinen sen käytössä oleviin henkilöihin tai tunteihin. Esimerkiksi yksi kymmenen hengen tiimi voidaan joskus saada tehokkaammaksi jakamalla se kahteen viiden hengen tiimiin. Toiminta voi parantua ilman, että toimintaan ”resurssoidaan” yhtään lisää henkilöitä lisää. Toisaalta myös hyvin yhteen toimiva viiden hengen tiimi voi tuottaa parempia tuloksia kuin seitsemän hengen tiimi.

Tämän ymmärryksen valossa ajatus perinteisestä resurssoinnista ja työn tehokkuudesta on ajateltava uudelleen. Haasteena on, että perinteiset ajatusmallit ohjaavat toimimaan toisin. Nämä ajatukset ovat niin läpitunkevia, että ne eivät muutu, ilman omaa kokemusta toisenlaisesta tavasta. Kannattaa siis kokeilla.

Kaikki on sallittua!

Johtajan tehtävä on antaa jatkuva lupa tehdä kaikkea. Kun kaikilla on yhteinen agenda, syntyy kaikesta toiminnasta yhteistä päämäärää edistäviä asioita. Toiminnan läpinäkyvyys kitkee joukosta asiat, joita ei tarvita.

“Saanko asentaa tämän hienon komponentin tietokantapalvelimelle?”
“Onko ok, jos teemme Pekan kanssa homman X?”
“Entä jos teenkin tämän homman näin, enkä noin?”
“Voinko käydä huomenna iltapäivällä hammaslääkärissä”

Vastaavia kysymyksiä esitetään yrityksissä eri tason johtajille joka päivä tuhansittain. Johtaja pääsee helpommalla ja tekee muutenkin viisaan päätöksen tekemällä yhden ainoan päätöksen:

“Tästä eteenpäin kaikki on sallittua!”

Mahtavaa! Voit tehdä aivan mitä huvittaa!
Kuten vanha ja viisas Ben-setä sanoo Hämähäkkimies-elokuvassa: “Suuren määrän valtaa mukana tulee aina myös suuri määrä vastuuta” Tämä pätee myös kaikissa yrityksissä. Se mitä tehdään, on oltava oman yrityksen ja sen asiakkaiden intresseissä.

Kulttuurishokki iskee naamalle. Mutta mistä minä tiedän, mikä on sallittua ja oikein? Juttele työkaveriesi kanssa. Ole avoin ja tee asioita läpinäkyvästi. Tällä tavalla huonot ideat karsiutuvat nopeasti pois.

Tämä ei välttämättä ole aina helppoa, sillä oikeiden asioiden tekeminen on kaikkien organisaatioiden haaste. Vaaditaan tietoa ja kokonaisuuksien ymmärtämistä. On ymmärrettävä, missä ollaan ja mihin ollaan menossa. Kun kaikilla on yhteinen ymmärrys nykytilasta ja tavoitteesta, ovat kaikki päätökset niin oikein, kuin mahdollista. Johtajan tehtävä vaihtuu luvan antamisesta suunnan asettamiseen ja ajattelun tukemiseen.

Organisaatioissa haaveillaan, miten ihmiset saisi ottamaan enemmän vastuuta, mutta samalla pitäydytään samoissa vanhoissa valtarakenteissa. Säännöillä ja keskitetyllä päätöksenteolla tähtäin on parhaimmillaankin keskinkertaisuudessa. Erinomaisuus edellyttää uudenlaista vastuun ja vallan kulttuuria.

Parempi työhyvinvointi syntyy kehittämällä parempaa työtä

Miten voisimme kehittää työhyvinvointia? Tätä pohditaan jatkuvasti monessa yrityksessä. Yleensä helppoihin toteutettaviin toimenpiteisiin kuuluvat virkistyspäivät tai juoma-automaatin ja pelikonsolin hankkiminen.

”Yrityksellä pitää mennä taloudellisesti hyvin, jotta se voi ostaa työhyvinvointia”, opasti minua erään yrityksen johtoryhmän jäsen. En ole samaa mieltä, mutta väittämässä on pieni totuuden siemen. Kun yrityksellä menee taloudellisesti hyvin, on sillä varaa panostaa rahallisesti asioihin, joilla voidaan vaikuttaa työhyvinvointia ulkoisesti edistäviin asioihin. Käytössä olevalla rahalla voidaan järjestää työhyvinvointipäiviä ja ostaa juoma-automaatteja.

Työntekijät ovat tehokkaita ja tuottavia, kun he ovat onnellisesti sitoutuneita tekemäänsä työhön. Toisin sanoen tuloksia saavutetaan työntekijöiden onnellisuuden kautta. Onko johtajan siis marssittava hattu kourassa pankkiin hakemaan lainaa, jotta työhyvinvointi ja sitä kautta taloudellinen tulos saadaan nousuun? Vastaus on ei.

Työhyvinvointi on ilmaista, koska työ (tehokkuus, tuloksellisuus) ja hyvinvointi eivät ole kaksi eri asiaa.

Asia on enemminkin päinvastoin. Metsään mennään, jos toimitaan tavalla, jossa työ ja hyvinvointi ovat nollasummapeliä ja erillään toisistaan.

Parempi työhyvinvointi syntyy kehittämällä parempaa työtä. Huonosta työstä ei saa edes siedettävää työpaikalle hankitulla kahviautomaatilla. Kysymys ei ole siitä, mitä työn oheen pitää lisätä, jotta työhyvinvointi paranee. On kehitettävä työtä, jossa on sisäänrakennettuna hyvinvointia.

Parempi työ on asioita, jotka luovat onnistumisia, oppimista, tukevat yhteistyötä, ovat merkityksellisiä ja auttavat uudistumaan. Tämä taas yleensä vaatii johtamisen ja työnteon tapojen sekä käytäntöjen merkittävää muutosta.

Monissa yrityksissä ensimmäinen, mutta triviaali peruste on kunnossa. Työtyytyväisyyttä seurataan sähköisellä kyselyllä säännöllisesti. Isompia peliliikkeitä vaativa tavoite on kuitenkin oltava, että työntekijät itse keskustelevat siitä, miten heillä työssä menee ja mitä sille voidaan yhdessä konkreettisesti tehdä sekä myös miten työtä voisi parantaa siten, että päämäärien saavuttaminen olisi paremmin mahdollista. Tällöin hyvinvoinnin ja työn itsensä kehittyminen kulkevat käsi kädessä.

Laatu on huono, lisätään valvontaa

Jatkuvan laadun parantamisen ja ylläpidon on tapahduttava työn sisällä ja työntekijöiden itsensä toimesta. Ongelmat eivät korjaannu sillä, että vaaditaan tarkempia raportteja tai peräänkuulutetaan parempaa prosessikuria.

Kaikki yritykset haluavat tuotteidensa ja palvelunsa olevan laadukkaita. Laatu on kilpailuetu ja heikko laatu voi syöstä yrityksen pikaista tahtia pois markkinoilta. Yritykset ja niiden tuotteet joko menestyvät tai epäonnistuvat riippuen laadusta.

Usein laadusta puhuttaessa puhuttaessa esiintyy termi laadunvalvonta. Sana herättelee mielikuvia tekemisestä ja valvonnasta erillisinä toimina. Ajatus johtaa juurensa liukuhihnatyöhön, jossa työntekijät toistavat tiettyä vaihetta kerta toisensa perään. Liukuhihnaa vastaavassa ajatusmallissa on tärkeää, että jokainen suorite on samanlainen. Näin ollen hyvä laatu on ennaltamääriteltyä toistamista ja puutteet poikkeamia sovitusta toimintatavasta.

Tämä ajattelutapa törmää ongelmiin asiantuntija- ja tietotyössä, jossa tehtävät ovat joka päivä hieman erilaisten ongelmien ratkaisemista asiantuntemusta ja luovuutta käyttäen. Työssä esiintyy vaihtelevuutta, johon voi vastata vain toimimalla tilanteen vaatimalla tavalla.

Toistettavaa ja valvottavaa prosessia ainutkertaisten ongelmien ratkaisuun ei sellaisenaan ole. Ulkoapäin tapahtuva ja ohjeidenmukaisuuteen keskittyvä laadunvarmistus toimii vain, jos tekeminen tapahtuu kerta toisensa jälkeen samalla tavalla. Näin ei kuitenkaan enää ole.

Asiantuntijatyössä laatu syntyy siitä, että asiantuntijalla on tila ja luottamus käyttää omia kykyjään parhaalla mahdollisella tavalla vastaamaan työssä esiintyvään variaatioon. Työn valvonta ja kehittäminen eivät ole pistemäisiä toimenpiteitä vaan jatkuva ja olennainen osa tekemistä. Tämän suorittavat tekijät itse.

Keino laadun parantamiseen ja ylläpitoon on huolehtia siitä, että työntekijöillä on riittävä osaaminen ja kokonaisvastuu sekä tila ja lupa käyttää asiantuntemustaan. “Valvonnan” osuus tulee mukaan itsestään, kun tekeminen on avointa, läpinäkyvää ja tapahtuu yhteistyössä.

Olet minulle rakkain resurssi maailmassa!

Organisaatioissa resursoidaan työntekijöitä. Yleensä tätä varten on myös oma rooli, jonka vastuulla on haalia sopivat henkilöt oikeisiin projekteihin. Usein kuitenkin pohditaan, kuinka resursointi on huono sana, koska se antaa vääränlaisen kuvan työntekijöistä. Halutaan, että työntekijöitä ei nähdä ”pelkkinä resursseina”.

Meillä ei ole täällä resursseja, vaan ihmisiä!”, sanoi johtaja, ja meni resursoimaan työntekijöitä eri tehtäviin. Lähtökohta on kuitenkin hyvä ja päämäärää ehdottamasti tavoittelemisen arvoinen. Lähes aina halutaan myös aidosti ajatella näin.

Teot kuitenkin ratkaisevat. Resurssit poistuvat vasta resursoinnin mukana. Muuten muutos on vain sanahelinää.

Ei kannatta syyttää resurssoijia, koska he toimivat kuten pitääkin. Resursointi on osa organisaation suunniteltua toimintaa. Tarve resursoinnille syntyy, koska projektit tulevat ennen tekijöitä ja tiimejä. Ajatusmalli on, että ”ihmisiä resursoidaan projekteihin tarpeen mukaan”.

Entäpä jos asia olisikin päinvastoin? Ensin tulisivat tiimit, jotka ovat luonteeltaan pysyviä. Tällöin projekteja ja tekemistä annetaan tiimeille. Työ sovitettaisiin ensisijaisesti tekijöille eikä tekijät työlle.

Tiimien tehtävä olisi kokonaisvaltainen. Sen kuuluisi asiakasprojektin lisäksi myös hoitaa tuotekehitystä ja kenties ylläpitoa – työn luonteesta ja tarpeesta riippuen. Voiko tällaisessa asetelmassa syntyä tilannetta, että jollakin tiimin jäsenellä ei ole tekemistä ja hänet pitäisi resursoida tekemään jotain muuta?

Kun tiimit ottavat kokonaisvastuun jostain liiketoiminnan osa-alueesta, lopputuloksena tarve yksittäisten ihmisten resursoinnille häviää kokonaan tai ainakin vähenee minimiin. Huomataan, että tarve resursseille ja resurssoinnille onkin pääasiassa vain tavassa ajatella ja toimia.

Liian monessa organisaatiossa usean johtajan ja esimiehen aika kuluu resursointiin ja siihen liittyvien ongelmien kanssa painimiseen. Aikaa tärkeämmälle eli varsinaisen liiketoiminnan ohjaamiselle jää vähän. Tämä on arvoa tuottamatonta työtä ja ei ole organisaation kannalta järkevää!

Muutos on myös asenteellisesti tarpeen. Jos organisaation yksi keskeisimmistä tehtävistä on käskeä ja sanoa työntekijöille, mitä tehdä ja mitä ei, syntyy myös vastaavaa käytöstä. Lisäksi tietotyössä ei enää ole mahdollista pitää työhön liittyväät ajattelua ja suunnitelua näin selkeästi erillään käytännön tekemisestä.

Loppuun pieni käytännön harjoitus: sain aiemmin aiheeseen liittyvän vinkin Twitterissä. Se oli niin osuva, että kannustan kaikkia lukijoita tekemään seuraavasti: Illalla kotona nukkumaan mentäessä, ota puolisoasi kädestä kiinni, katso syvälle silmiin ja kerro hänelle: ”Sinä olet minulle rakkain resurssi maailmassa!” 

Raportoi vastaus ja reaktio seuraavana aamuna työpaikan kahvipöydässä.


Moniosaavia tiimejä on käsitelty kirjassa kokonaisen luvun verran. Tilaa kirja ja lue lisää!

Johda päämääriä – älä tehtäviä ja ihmisiä

”Asiakaspalvelijan tulee ottaa vastaan 7 puhelua tunnissa”

”Automekaanikon on huollettava vähintään 5 autoa päivässä”

”Automatisoitujen testien tulee kattaa 90% ohjelmiston koodiriveistä.”

Kuulostaako tutulta? Vanhat ajatusmallit ohjaavat johtajia ja esimiehiä valvomaan ja asettamaan tavoitteita toiminnoille. Yksittäisten tapahtumien ja työntekijöiden kontrollointi nähdään keinona hallita kokonaisuutta. Tämä on tehotonta ja ohjaa työtä pois kokonaisuuksien näkemisestä, kehittymisestä ja työssä oppimisesta.

Toimivampi tapa on pohtia, mikä on se päämäärä, jota työllä yritetään saavuttaa ja käydä se yhdessä läpi työntekijöiden kanssa. Olennaista on pyrkiä kehittämään ja suunnittelemaan työnteko siten, että päämäärien saavuttaminen on mahdollista, ei valvomaan toiminnoista johdettuja numeerisia tavoitteita.

Miksi päämäärät ovat tärkeitä? Meillä on ihmisinä ja työntekijöinä luontainen pyrkimys tehdä merkityksellisiä asioita. Aivomme yksinkertaisesti toimivat siten, että olemme tehokkaampia ongelmanratkojia silloin kun ymmärrämme, minkä päämäärän saavuttamiseen työtehtävillä pyritään.

Vielä ponnekkaammin olemme valmiita ponnistelemaan kun uskomme, että itse päämäärä on merkityksellinen ja tärkeä. Kärjistettynä esimerkkinä se, että saat merkittävän asiakkaan tyytyväiseksi on paljon parempi päämäärä kuin se, että esimiehesi saa suorituksesta tuntuvan korvauksen.

Johtajan näkökulmasta tärkeää onkin, että työntekijät kokevat päämäärät ponnistelemisen arvoisiksi. Tätä helpottaa ainakin se, että:

  • työntekijä näkee työnsä vaikutuksen
  • työntekijällä on mahdollisuus vaikuttaa päämääriin
  • työntekijä voi käyttää omaa asiantuntemustaan parhaaksi katsomallaan tavalla

Tätä taustaa vasten mikä tahansa alun esimerkeistä on huono päämäärä. Mikään niistä ei vastaan kysymykseen miksi. Puheluita vastaanottavan asiakaspalvelijan tapauksessa todellinen tavoite numeroiden taustalla on todennäköisesti saada potentiaaliset asiakkaat tyytyväisiksi ja ostamaan lisää yrityksen palveluita. Puhelujen määrää mittaava tavoite kuitenkin rohkaisee työntekijää lopettamaan puhelun mahdollisimman nopeasti ja ottamaan vastaan uuden. Asiakkaiden todelliset ongelmat ja tarpeet jäävät toissijaisiksi.

Olennaista tässä on, että vika ei ole työntekijän vaan huonosti aseteltujen tavoitteiden. Työntekijä on voimaton parantamaan tilannetta ja käyttämään asiantuntemustaan, koska järjestelmä rankaisee kaavasta poikkeamisesta.

Merkitykselliset päämäärät yhdistettynä tilaan tehdä omia päätöksiä puolestaan saavat aikaan halun tehdä asioita paremmin ja jatkuvasti nostaa rimaa ilman, että kukaan käskee.

Tee huomenna jotain aivan muuta!

Muutosta voi luoda kokeilujen myötä. On usein helpompi toimia uudella tavalla ja saada uusia ajatuksia kokemusten kautta kuin suunnitella uudenlaista toimintaa paperilla.

Muistatko animaatiosarjan kahdesta hiirestä nimeltä Äly ja Väläys (eng. Pinky and the Brain)? Sarjan kantava idea oli näiden kahden hiiren loputon missio valloittaa maailma. Jokaisen jakson vakiovuoropuhelu kuului seuraavasti:

Väläys: Hmm, Äly, mitä haluat tehdä tänä iltana?
Äly: Samaa mitä teemme joka ilta – yritämme valloittaa maailman!

Yritys epäonnistui kerrasta toiseen, mutta se ei estänyt toimimasta samoin joka kerta. Kunnianhimoinen kahden pienen hiiren toiminta oli ihailtavaa, mutta samalla myös muistutus siitä, kuinka vanhojen tapojen muuttaminen on vaikeaa.

Kuinka moni meistä voi sanoa olevansa tässä suhteessa parempi kuin esimerkkimme kaksi hiirtä?

Suurin osa suomalaisista on suunnitellut aloittavansa terveelliset elämäntavat ja lisäävänsä liikuntaa, mutta käytännön toteutus puuttuu tai hiipuu alun jälkeen. Uusi suunnitelma ei sovi nykyiseen elämänrytmiin ja muutenkin se kuulostaa liian vaivalloiselta. Muutos vaikuttaa turhan suurelta nykyiseen verrattuna ja jää usein puolitiehen. Tai kokonaan aloittamatta.

Sama näkyy myös organisaatioissa. Asioita pitäisi tehdä uudella tavalla, mutta vanhaan tapaan on helppo jumittua. Homma voi jumiutua jo alkuunsa, koska kattavaa suunnitelmaa ei ole ehditty tekemään.

Anna kun arvaan. Maanantaiaamuna saapuessasi töihin toistat samat vanhat rituaalit. Käyt täyttämässä kahvikupin, jonka jälkeen jäät istumaan tutulle ja turvalliselle työpisteellesi lukemaan sähköposteja. Hoidat totutulla tavalla juoksevia asioita. Iltapäivällä on viikoittainen tilannepalaveri, jonka agenda on tuttu jo vuosien takaa. Oman osuutesi tilaisuudesta osaat hoitaa vanhan materiaalin pohjalta helposti ja nopeasti.

Ei ole kovin helppoa keksiä uutta, entisestä poikkeavaa tekemistä tai tapoja toimia. Olet osa systeemiä, joka on tottunut toistamaan samoja rutiineja. Se toimii kuten sen on ajateltu toimivan. Myös se on omien tapojensa vanki.

Hyvä uutinen kuitenkin on, että muutosta voi edesauttaa uusien kokeilujen ja ajatusten avulla. Suunnitelmat eivät ole turhia, mutta toiminta on usein parempi vaihtoehto kuin tarkka suunnittelu. On usein helpompi vain toimia uudella tavalla ja saada siitä uusia ajatuksia uusien kokemusten kautta.

Onko sinussa tarvittavaa rohkeutta? Entäpä jos heti huomenna teet jotain aivan jotain muuta ja haastat työkaveritkin mukaan? Kuin yllättäen huomaat, että mitään katastrofaalista ei tapahdukaan ja vanhat kaavat kohtaavat ansaitsemansa kyseenalaistuksen.

Aina et voi olla täsmälleen varma, mitä tapahtuu, mutta jos kokeilun hinta on riittävän pieni, pahin mitä voi sattua on, että opit jotain. Parhaimmillaan saat aikaan jotain todella oivaltavaa.

tee jotain muuta

Työntekijöille annettu vapaus on johtamisen keino

Olohuoneesi seinällä riippuu taulu. Katsottuasi trendikästä sisustusohjelmaa televisiosta yllätät itsesi pohtimasta: ”Miltä taulu näyttäisi toisella puolella olohuonetta?” Ongelmaan on varsin kivutonta tarttua, koska taulun voi siirtää heti toiselle seinälle ja todeta asia omin silmin. Helppoa ja nopeaa.

Entäpä, jos tarvitsisitkin luvan taulun siirtämiseen anopiltasi? Niinpä, saattaisi jäädä taulu siirtämättä. Luvun kysyminen voi olla pieni vaiva, mutta asetelmaan liittyvä valtarakenne hiertää. Tai vaikka valtarakenne ei haittaisikaan (pelkkä teoreettinen skenaario), niin pienikin ylimääräinen vaihe tai este etenemisen tiellä voi pysäyttää tekemisen kokonaan.

Piikittelevän määritelmän mukaan byrokraatti on sellainen, joka voi sanoa ainostaan ”ei” tai ”pitää kysyä pomolta”. Mieti kuinka mahdottomaksi tilanne muuttuisi, jos Anopillakin pitäisi pyytää vielä lupa kaupungin rakennustarkastuksesta?

Leikin lasku sikseen. Asia on vakava ja se koskee monia organisaatioita. Aiheeseen liittyvä kysymys kuuluu:

Mitä kaikkea organisaatiossa jää tekemättä ja kokeilematta, kun työntekijät kokevat, että heillä ei ole mahdollisuutta tehdä päätöksiä ja edetä työssään itsenäisesti?

Kyllä meillä on täällä mahdollisuus kokeilla ja yrittää”, sanovat kaikki Suomen organisaatiot. Näin ei kuitenkaan usein käytännössä ole. Monet pienet esteet ja rakenteet estävät etenemästä työssä itsenäisesti, koska toiminta on rakennettu kontrollin ja johtajien ennalta hyväksymän suorittamisen varaan.

Aiemmin, kirjoitimme kuinka johtaminen on edellytysten luomista. Käytännön ilmentymä tästä on, että johtaminen on jatkuvan luvan antamista.

Tehokasta vallan käyttöä on antaa jatkuva ja automaattinen lupa tehdä kaikkea, mikä vie yritystä eteenpäin. Kun tähän yhdistyy luottamuksen ilmapiiri ja kokeiluja suosiva ympäristö, syntyy aina jotain uutta kuin itsestään.

Tiukka kontrolli tukahduttaa organisaation etenemisen sekä käytännössä, että työntekijöiden ajatuksissa. Kaiken takana on käsitys vallasta, vastuusta ja kontrollista – johtamisesta. Perään kuuluttamassamme tavassa se ei ensisijaisesti ole valtaa muihin, vaan valtaa muiden kautta.

Kyse ei ole siitä, että tehdään mitä sattuu ja lopetetaan johtaminen kokonaan.Työntekijöille annettu vapaus on johtamisen keino. Se vain edellyttää erilaisia ja parempia tapoja johtaa kokonaisuuksia ja varmistaa, että vapaudesta syntyy yhteistä päämäärää edistäviä tuloksia.

Lopputuloksena on, että seinälle ripustettava taulu on aina sellaisella paikalla, mikä on yrityksen toiminnan kannalta järkevintä.